Идеально для УСН, ЕНВД, ОСНО и Патента

Более 50 000 предпринимателей выбрали интернет-бухгалтерию для малого бизнеса «Моё Дело»

Один производитель придумал, как сделать командировки мотивирующими, а другой превратил работу смен в азартную игру с «джекпотом».

Запрет работать после 18:00

Директор торговой компании побывал у коллег в Германии. Подсмотрел там идею, которую реализовал в своей фирме. В основе идеи – байка об истории появления менеджмента: в Англии правила ухода за лошадьми перенесли на управление персоналом. К примеру, чтобы лошадь была в форме, она не должна быть загнанной. Данное правило Ваш коллега и воплотил в жизнь. Он постановил, что сотрудники обязаны вовремя уходить с работы, и запретил им писать электронные письма после шести вечера. Подобная практика снизила психологическую нагрузку, восстановила баланс между работой и личной жизнью. Все это положительно отразилось на бизнесе. Забавно, что первое время сотрудники просили дать им возможность поработать после 18:00, а на следующий день прийти попозже. Но Ваш коллега пресекал подобные попытки.

Словесный портрет каждого сотрудника

В компании, которая занимается бронированием билетов и путешествий, работает многонациональный коллектив. Чтобы наладить взаимоотношения между сотрудниками, Ваш коллега предложил всему персоналу пройти тест Майерс-Бриггс (MBTI). Этот тест выявляет четыре качества человека. Например, определяет тип личности: экстраверт или интроверт. Плакаты с описанием каждого сотрудника висят рядом с рабочими местами. Это снизило число конфликтов, так как люди стали лучше понимать друг друга.

Персональный рейтинг

Московская фирма, оказывающая услуги владельцам сетей связи, создала персональный рейтинг собственных техников. Для этого в компании составили анкету из шести вопросов. Через два часа после завершения работы диспетчер звонит абоненту и опрашивает его по утвержденному скрипту. Вопросы закрытые: клиент отвечает «да» или «нет». Правильные ответы приносят технику баллы. Стоимость вопросов разная – в зависимости от важности действия. Так, для компании важно, чтобы техник не брал деньги за дополнительные услуги. Поэтому вопрос об этих действиях самый дорогой. Сумма баллов по шести вопросам равна 100. Разговор с абонентом компания записывает, прикрепляет к заявке и хранит. У техника нет доступа к результатам опросов. Персональный рейтинг компания формирует раз в месяц. Техник знает свое место, результаты коллег ему недоступны. Чем выше место в рейтинге, тем больше заявок получает техник и тем выше его зарплата. В первые три месяца после введения рейтинга средний показатель качества работы техников увеличился на 30%.

Летний отдых с семьей + работа на море

Производитель газированных напитков придумал, как увеличить продажи и повысить лояльность торговых представителей. Летом возрастает нагрузка на продавцов, работающих на курортах Черного моря. Компания стала привозить им на подмогу лучших торговых представителей. Сотрудники едут с семьями. Каждому торговому представителю и двум членам его семьи оплачивают перелет и аренду квартиры.Выезд оформляют как временный перевод. Обязанности те же, что и в родных стенах. Текучесть торговых представителей снизилась с 51% в 2010 году до 25% в 2015-м.

«Джекпот» за рекорд

На региональном производственном предприятии определили рекордную норму выработки одной смены. Если бригада ее выполняет, то получает премию – «джекпот». В первый день месяца премия для первой смены равна 200 руб. Если бригада не выполняет норму, премия переходит к следующей смене. При этом она увеличивается на 200 руб.

Бригады трудились в четыре смены, отрабатывая в месяц по 15 смен. Максимальный «джекпот» к концу месяца достигал 12 тыс. руб. Если за месяц бригады не зарабатывали премию, она переходила на следующий.

Планку рекорда подбирали так, чтобы бригада могла выполнить норму не чаще трех-четырех раз в месяц. Каждый раз рабочие оказывались перед выбором: поднапрячься и сорвать «джекпот» или отложить до следующего раза, чтобы заработать больше, но рискуя при этом тем, что деньги заберут сменщики. Производительность труда выросла на 40%. Колебания производительности между сменами рабочих снизились с 30 до 10%.

Шесть важных дел

Директор строительной компании придумал бланк «6 ВД» (шесть важных дел), чтобы оценивать работу подчиненных. В бланке указывают действия, которые сотрудник обязан выполнить. Для рядового персонала бланк рассчитан на месяц, для руководителей – на квартал. Документ показывает, умеет ли руководитель ставить задачи, может ли планировать свою работу и работу сотрудника. Бланк стал основанием для денежной мотивации. Подсчеты ведут так. Задача выполнена, если решена на 85% и выше. Если процент выполнения ниже этого уровня, премиальная часть зарплаты снижается.

Выбор лучших руками сотрудников

Логистическая компания добилась, чтобы сотрудники отделов стали внимательнее относиться друг к другу. В течение года рабочие и мастера оценивают работу коллег из тех отделов, с которыми взаимодействуют. Так, бригадиры-кладовщики выбирают лучших стропальщиков и мастеров, мастера – бригадиров-кладовщиков. Как правило, выбор сотрудников совпадает с объективными показателями оценки работы. Итоги конкурса подводят весной на празднике профессионального мастерства. Победителям дарят призы. Делают это специально в преддверии сезона, когда спрос на услуги растет. Такой шаг зажигает персонал, вызывает эмоциональный подъем.

Кружки по интересам

На российском производственном предприятии организовали кружки по компетенциям. Цель – оптимизация производства, рабочих мест. Кружки собирают два-три раза в месяц в цеху. В процесс вовлечены рабочие, мастера и начальник производства. Так, участники «кружка по дереву» нашли способ, как уменьшить затраты на материалы для поддонов в 1,7 раза, а участники «кружка по упаковке готовой продукции» придумали, как снизить расходы на основные элементы упаковки на 25%. Авторов значимых идей премируют.

Смотрите также

Как открыть свой бизнес за 15 минут?

Бесплатная подготовка полного пакета документов для регистрации ИП