Как открыть свой бизнес за 15 минут?

Бесплатная подготовка полного пакета документов для регистрации ИП

Как найти нужного специалиста, если вы не можете сформулировать четкие требования к кандидату и можно ли превратить скучный офис в эффективное место для работы и творчества.

Мир завоевывает новая философия управления бизнесом – agile (англ., гибкий). Ее ключевая особенность: клиент вправе вносить изменения на любом этапе создания продукта, а разработчик может быстро корректировать результат. Как это работает? Предлагаем Вашему вниманию опыт компаний – пионеров agile в России.

Принципы agile

Термин agile происходит от Agile Software Development (гибкая методология разработки программного обеспечения). Изначально IT-компании так называли подход, который предполагает командную работу и способность изменять первоначальный план действий в зависимости от требований клиента. Постепенно компании стали применять методологии agile в более широком понимании. Одним из первых в России к данному подходу обратился Сбербанк.

Команда (отряд). Продукт разрабатывает автономная команда в количестве до девяти человек, которая взаимодействует с заказчиком. Отряд организован вокруг разных дисциплин, областей экспертизы или квалификации. Его состав – сотрудники отделов маркетинга, производства, IT и аналитики. Внутри каждого отряда есть человек, ответственный за порядок работы, приоритеты и конечный результат, – product owner (владелец продукта). Отряды, которые объединены одной миссией, выделяются в племя (не более 150 человек). Племя координирует лидер – проводник целей и ценностей, который распределяет бюджет и устанавливает приоритеты. Формирование племен происходит под конкретный заказ.

Процесс. Рабочий процесс разбит на короткие циклы, или спринты, которые длятся 1 – 4 недели. В конце каждого из них команда демонстрирует продукт заказчику, подводит промежуточные итоги, анализирует работу и планирует дальнейшие действия на основе обратной связи клиента. Главный критерий результативности – работоспособный продукт, полученный в заданные сроки. При использовании agile-подхода работающий продукт выпускают максимально часто (от нескольких недель до нескольких месяцев) и дорабатывают по мере получения новых данных.

Опыт внедрения на практике

Компания вдвое сократила число просроченных вакансий

Сергей Бучик Генеральный Директор NPM Group, Новосибирск

В течение полутора лет компания проходит аgile-трансформацию, которая затрагивает все подразделения. Раньше в HR-службе работали рекрутер, кадровик, менеджер по обучению. Руководители подразделений при подборе новых сотрудников или для проведения обучения заполняли множество заявок. Теперь за каждым отделом компании закреплен свой эйчар. В командах разработчиков, работающих по методологии scrum, эту роль выполняет scrum-мастер (схватка; методология быстрой разработки программного обеспечения). Продукт в данном случае – это кадровый сервис, а члены коллектива – внутренние потребители.

Новый подход отлично проявил себя в сфере подбора персонала. Теперь заказчик планирует работу с учетом выхода кандидата точно в срок. За девять двухнедельных спринтов мы вдвое сократили число просроченных вакансий. Простую вакансию (литейщик) закрываем за 20 дней, среднюю (сервисный инженер) – за 32 дня, редкого специалиста (инженер-технолог по литью пластика) ищем 51 день. Уже после первого спринта рекрутеры поняли: для руководителей подразделений главное – не скорость подбора, а прозрачность сроков закрытия вакансий и время, которое они готовы потратить на подбор и обучение сотрудника. Сейчас менеджер по подбору информирует заказчика о сроках и стадии поиска кандидата. Также рекрутеры «прокачивают» технические компетенции, которые необходимы для эффективного подбора производственных вакансий, например учатся читать чертежи.

Сроки закрытия вакансий разной степени сложности компанией NPM:

  • 20 дней + срок закрытия простой вакансии (литейщик, слесарь-сборщик);
  • 32 дня + срок закрытия средней вакансии (сервисный инженер, менеджер по закупкам, слесарь-инструментальщик);
  • 51 день + срок поиска редкого специалиста (инженер-технолог по литью пластика, технолог-программист станков с ЧПУ).

Пример. Руководитель подразделения не понимает, какой специалист ему нужен, или решение принимают сотрудники сразу нескольких подразделений. Скажем, надо найти кладовщика на склад инструментов. Заказчики вакансии: служба логистики и производственный департамент, который пользуется услугами склада. Рекрутер старается понять требования этих подразделений к кандидату. Производственникам нужен технический специалист с отличным знанием современного металлорежущего инструмента. Логистам – любой специалист с опытом работы в складской логистике на производстве. Заказчики не пришли к единому мнению, но рекрутер уже начинает поиск. Изучает соискателей с минимальным знанием инструмента. Выбирает подходящего, организует собеседования со всеми заказчиками. Если они и не приходят к единому мнению после общения с кандидатом, рекрутер меняет текст вакансии. Теперь команды договариваются, что целевая группа – технические специалисты с отличным знанием инструмента. Рекрутер снова отбирает лучших, устраивает встречу с заказчиками, назначает обсуждение – и так до тех пор, пока не закроет вакансию.

Компания улучшила взаимодействие с клиентами

Николай Андреев Генеральный Директор компании «Биг джек», Москва

Нам попалось исследование, которое выявило девять основных претензий заказчиков к event-агентствам. Мы объединили претензии в три смысловых блока:

  • клиентоориентированность;
  • контроль;
  • качество.

Все претензии решаем, применяя принципы agile-подхода.

Гибкость. Проект делим на отрезки по одной неделе. Ежедневно обсуждаем:

  • что сделали вчера;
  • что будем делать сегодня;
  • что мешает двигаться дальше.

Оперативность не дает мелочам перерасти в кататрофу. Возникла сложность – сразу решаем. На встрече в конце недели обсуждаем:

  • что сделали;
  • что сделали хорошо;
  • что и как можно улучшить.

Во время спринта и после вносим коррективы и совершенствуем процесс. При планировании клиент также вносит комментарии.

Решены претензии к отсутствию клиентоориентированности, проблемам с гибкостью и замалчиванию проблем перед клиентом. Например, клиент захотел увеличить продолжительность мероприятия. Вся команда узнает об этом сразу и может скорректировать работу.

Контроль. Для соблюдения дедлайнов используем Client Project Systematization (CPS) – план подготовки и реализации проекта, привязанный к календарю.

В CPS прописаны ключевые блоки работы, такие как бюджет, предварительное вовлечение, документооборот. Все делим на мелкие задачи: представить договор на согласование, согласовать, подписать. По каждой задаче прописываем ответственного на стороне клиента или агентства. В столбцах указываем месяцы и даты, а на пересечении строки и столбца – редлайны и дедлайны.

Так мы решили претензии к несоблюдению сроков, невнимательности к деталям и неспособности менеджеров принимать рабочие решения.

Оперативность. Используем чаты в WhatsApp и Telegram – они самые популярные. Так мы решили претензии к тому, что наши менеджеры медленно реагируют на сообщения.

Качество. Для оценки эффективности проектов используем KPI:

  • индекс вовлеченности сотрудников;
  • коэффициент окупаемости инвестиций (ROI);
  • индекс привлекательности работодателя;
  • индекс потребительской лояльности (NPS).

Появился бизнес-показатель, чтобы оценить качество проекта. Можно сравнивать, как меняется NPS из года в год у новогоднего корпоратива. Измерить NPS мероприятия можно с помощью бесплатного сервиса Surveymonkey. Участникам по почте высылают онлайн-ссылку на опрос, анонимность обеспечивает откровенность. Включаем вопросы об элементах праздника. Так можно исправить ошибки в будущем.

Это избавило нас от претензий к отсутствию стандартов качества и отсутствию критериев объективной оценки результатов мероприятия.

Результат. Мы стали получать больше заказов, треть из них поступает по рекомендациям.

Компания повысила эффективность персонала

Мария Онучина Директор департамента управления объектами компании Becar Asset Management Group, Москва

Нам трансформация офиса помогла перейти к управлению на принципах agile.

Первый шаг. Месяц диагностировали функционал сотрудников, их рабочих мест. Выявили подразделения, где для работы необходима тишина в офисе, например бухгалтерия. А также департаменты, сотрудники которых в разъездах, проводят в офисе не более трех часов в день. Получили график с числом сотрудников и спецификой их деятельности. Под это и сформировали пространство. Сотрудникам, которым надо быть в офисе, сделали постоянные рабочие места. Для мобильного персонала оборудовали временные места в open-space: приходишь, занимаешь любое место и включаешь удаленный доступ. Продумали неформальные зоны: помещения для переговоров, отдыха, рабочие кафе.

Пространство сформировали так, чтобы сотрудники свободно меняли местоположение:

  • при необходимости оставались в одиночестве;
  • собирались в небольшие группы;
  • проводили совещания между подразделениями в разных составах.

Число таких пространств в проекте зависело от того, на какую долю бизнеса приходится процесс.

Второй шаг. Помогли сотрудникам адаптироваться. Многих пугают перемены, даже к лучшему. Но через несколько недель сотрудники оценили преимущества. Люди вышли из кабинетов. В период «привыкания» нужно объяснять, что, не меняя бизнес-процессы, компания может вылететь с рынка.

Третий шаг. Придумали фишки: кинотеатр и стена с рисунком дерева, на котором прописаны ценности компании. Кинотеатр – в общей зоне офисного пространства. В рабочие часы идут презентации, в вечернее время – кино.

В необычном уютном офисе комфортно. Мы поставили разноуровневую мебель: барные стулья, кресла-мешки, кожаные и тканевые диваны, стеклянные столы. Неотъемлемые элементы agile-пространства:

  • современная инженерия;
  • IT-инфраструктура;
  • удобная мебель;
  • поверхности, на которых можно записывать идеи в ходе переговоров.

Проект и ремонт заняли два месяца. Сотрудники в это время работали в старом помещении. Затраты такие же, как и на обычный офис. Стоимость повышают мебель и современная техника.

Результат. За несколько месяцев в новом пространстве перешли на командную работу и улучшили взаимодействие между сотрудниками подразделений. Сэкономили на аренде. Среднее количество квадратных метров в офисе на человека в крупной компании – от 12 до 40. У нас было 10 м². Сократили показатель до 6 м² за счет эффективного распределения рабочих мест. Проект окупилися за полтора года. Все переговорные комнаты оснащены конференц-связью и wi-fi. Необходимость аренды конференц-залов для внешних встреч отпала. Благодаря комфортным условиям сотрудники больше времени проводят в офисе, их эффективность выросла.

Как открыть свой бизнес за 15 минут?

Бесплатная подготовка полного пакета документов для регистрации ИП